时下，如何科学合理地设置集中采购机构的内设机构是一个争议较多的话题，从实际情况来看，有设科的，也有设部的，还有设组的，模式不一，笔者认为不论采取哪种模式，都应有助于促进集采机构人力资源的最优配置，都应有利于集采机构“价格更低、效率更高、质量更优、服务更好”四项工作要求的实现。

    一、集采机构工作的“四项要求”

    《政府采购法》第十七条规定“集中采购机构进行政府采购活动，应当符合采购价格低于市场平均价格、采购效率更高、采购质量优良和服务良好的要求”。从采购价格而言，集中采购机构要发挥采购规模优势，采用充分竞争的采购方式，获得规模效益，降低采购成本，体现实行政府采购在节约财政资金、提高财政资金使用效益方面的优越性；从采购效率而言，集采机构要加强内部管理，提高采购业务能力，增强采购的计划性，缩短采购周期，及时完成采购任务；从采购质量而言，集采机构在人员构成上要有质量管理等方面的人才，要全面提高人员素质，准确掌握采购人的采购需求，确定科学的评标标准，强化检验和验收工作，替采购人把好质量关；从代理服务而言，集采机构要强化服务意识，抑制商业气息，克服官僚作风，为采购人和供应商提供优质服务。

    二、机构设置，不搞齐步走

    集采机构是否需要设置内设机构，如果设置又应采取什么方式，不搞“一刀切”和齐步走，应根据集采机构的行政级别高低和员工数量多少斟酌考虑，各地在实际操作中要坚持科学合理、高效运转原则，结合本地实际情况因地制宜地设置内设机构，所设机构要保证工作分工而不分家、职责明确而不含糊、相互制约而不扯皮。总的来说，有两种模式可供选择，一是细线条，另一是粗线条。

    “细线条”模式主要适用于格次较高的集采机构，包括中央部委所属部门集采机构在内的省级及其以上集采机构，由于采购规模大、事务繁忙、人手相对宽裕，可细分内设机构， 细化分工，力求发挥各类专业人才的特长，提高具体工作的专业化水准。具体方案可按以下几种模式，一是按采购项目类别设置，可设货物采购处、工程采购处、服务采购处，货物又可进一步细分为办公自动化产品采购科、空调等家电类产品采购科、汽车采购科、专用设备采购科等，工程又可分为建筑工程采购科、装饰工程采购科、修缮及拆除工程采购科等，服务又可分为车辆类采购科、会议类采购科、印刷类及其它采购科；二是按操作流程设置，可设计划委托处、信息发布及采购文件制定处、采购组织处、合同签订审核处、履约验收处、统计分析处等；三是按工作性质设置，可设后勤保障处、人事管理处、采购业务处、内监处。 
 
    
    “粗线条”模式则主要适用于采购规模相对较小的市县一级集中采购机构，对这类机构而言，人手普遍较为紧张，有的机构组织一次询价采购所有人等“倾巢而出”，连接电话的留守人员也没有，每一次采购均须全体人员的参与配合，如果对这类机构比照省以上做法再细分内设机构就显得过于教条，因此对市县一级不宜再设具体的内设机构，可以分组，或定人定岗定职。

    三、具体运作，项目负责制

    在政府采购的具体操作中要坚持以人为本，充分调动员工的积极性和创造性，既要让经办人员放手地干好工作，也要实行严格的责任控制制度。因此，一方面要实行项目负责制或经理负责制，明确采购项目操作的负责人，该负责人或项目经理根据集采机构领导的授权依据采购法规全权负责采购事务，向集采机构领导报告工作；另一方面要对每个采购项目建立管理档案，实行最严格的责任追究制，对完不成或未能及时完成采购任务的及违规操作的采购项目，首先追究项目负责人的责任，在查清责任后，再追究所有相关责任人员的责任。

    项目负责制对集采机构可以普遍适用，对规模大的集采机构而言可以更为准确地确定采购事务经办的职责，对规模较小的集采机构则可突破内设机构的束缚，缓解人少事多的压力，因而对市县级集采机构更是一个不错的选择，项目负责制对经办人员的政治和业务素质要求也很高，这就要求采购从业人员加强学习，人人要成为精通采购业务的多面手，建立学习型的采购队伍是推行项目负责制的重要保证。

    四、岗位设置，三岗分离

    从采购操作的流程和环节分析，集中采购机构的业务主要包括采购操作、合同审核和履约验收三大部分，采购操作处于第一梯次，主要工作内容是接收采购人委托、发布采购信息、拟定并出售采购文件、招标等采购活动的组织、向采购人递交采购结果等；合同审核处于第二梯次，主要工作内容是依据招标采购文件及中标或成交供应商的投标文件审核采购双方所签政府合同的合法性、合规性、合理性、真实性，对审核合格的合同进行验证，不合格的退回重签；履约验收处于第三梯次，也是非常关键的一项工作，对大额的集中采购项目，集采机构应商请有关技术专家进行验收，验收结束出具验收报告，作为供应商申请付款的必备要件之一，同时应作为采购资料立案归档。

    无论采取什么模式设置内设机构，也不论采取什么方法搞好具体运作，采购活动的决策和执行程序应当明确，采购操作、合同审核、履约验收这三个岗位必须要相互分离，经办采购的人员不能负责采购合同的审核和验收，负责采购合同审核、验收的人员不能经办采购。“三岗分离”有利于规范操作和相互监督，“一手泥墙”的种种弊端可以有效避免，还要定期进行轮流换岗，一方面可防止管理上出现“真空”，另一方面可促进一个机构的全体人员都能掌握采购操作的全流程业务。需要注意的是岗位之间的分离也是有限度的，这三个岗位的工作不能完全割裂相互之间的联系，不同岗位的同志要熟悉和知晓其它岗位的工作，必要时要相互配合和协助。集采机构要定期对员工的业绩进行考核，绩效挂钩，奖优罚劣。

来源：eNet硅谷动力    作者：张栋天