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　　今天，正值龙岗区建筑工务局成立５周年。５年来，在区委、区政府的正确领导下，该局以科学发展观为指导，以构建“创新、廉洁、高效、和谐”的“大工务”为目标，勤奋务实，开拓创新，强力推进政府投资工程建设，实现了由业主分散式管理向政府集中式管理模式的转变，推动政府工程建设步入专业化和市场化轨道。 

　　５年来，该局累计完成投资１６３亿元（含拆迁补偿３４亿元）。累计完成招标８３１项，共节约政府投资１８.９亿元。２０１０年人均完成３１００万元。２０１０年１－９月，共完成投资４１亿元。

　　建章立制，实现项目建设制度化

　　该局从工程建设实际出发，积极制定和参与制定一系列政府投资项目规章制度，使政府投资项目管理快速步入制度化，逐步推进区政府投资项目建设管理体制改革。

　　建立健全项目管理制度。自成立以来，该局先后制定了《龙岗区建筑工务局工作规则》等５０多项规章制度，确保各项工作有章可循。

　　推动项目审批流程优化升级。为解决项目实施前期审批环节众多、耗时过长的问题，该局配合区发改局代区政府草拟了《关于优化政府投资市政类项目审批程序缩短建设周期实现效能倍增的工作方案》，经区政府审定颁布执行。该方案对项目从立项到开工实施的各个审批环节进行了全面梳理，系统地提出了优化市政类项目审批程序的建议，有效地推动了并联审批、高效运转。

    
　　规范政府工程建设流程。龙岗区自２００３年颁布实施了《龙岗区政府投资项目管理办法》，在２００８年又进行了修编和完善，但缺乏与之相配套的建设管理实施细则，该局经过２年多的广泛调研、深入研究、征求意见，草拟的《龙岗区政府投资项目建设管理实施办法》于２００９年６月经区政府审定后颁布实施，进一步明确了各职能部门在政府投资项目建设过程中的职责。 

　　做好引入ＩＳＯ９０００试点工作。从２００８年起，该局开始引入ＩＳＯ９０００质量管理体系，实现工作流程规范化、项目决策科学化。

　　制定专项工程建设标准。针对全区区公共基础设施建设标准不一、相互攀比的情况，该局加快研究制定了符合龙岗区发展实际的楼堂馆所的建设标准。医院、学校等房建类标准已经区政府审批颁布施行。

　　规范运作流程打造阳光工程

　　为加快项目建设进度，该局成立了各个项目的协调小组，实行项目协调小组制度。所有项目一经接收便立即启动，从人秘、财务、技术、合同、施工、拆迁等科室抽调人员组成项目协调小组，将项目的实施分为前期和施工两个阶段。在项目前期阶段，由前期科人员担任项目协调小组组长；在施工阶段，由施工科人员担任项目协调小组组长，实行组长负责制。项目协调小组成立后立即组织相关人员到工程现场踏勘，召开协调小组会议，对项目推进进行整体部署和规划，制定工作计划，明确各方职责，统筹协调各项工作；对于在项目推进过程中遇到的常规问题，由项目协调小组讨论研究，以集中智慧、分散权力，这种以项目协调小组合力推进项目进展的形式大大提高了工作效率和工作质量。

　　该局还通过召开三类会议，构建较为完善的问题处理机制，确保工程建设过程中出现的各类问题得到及时解决。同时，他们坚持把协调贯穿到项目建设的各个环节，通过借助相关部门力量，共同推进政府投资工程项目建设：一是职能部门沟通协商机制，二是业主单位联络人制度，三是重点片区及重点企业协调机制，四是项目参建单位协调机制，五是与街道沟通协调机制，大大加快了工程进展。

    
　　政府工程建设十分敏感，该局通过规范招标工作的运作流程，实现风险分散，阳光招标。一是由各业务科室执行合同招标，强化合同科指导、监督职能；对于招标单位的确定、标底的制定、评标办法的选择、招标条件的设置等，均由不同的科室负责，责任明确，互相监督。二是统一制订招标文件范本和合同标准文本，每年度对招标文件范本、合同文本进行统一修订完善，通常情况下不得修改，确需针对具体项目特点修改的，需报招标工作领导小组办公室会议审议并视具体情况报区有关会议审定。 
三是为防止招标代理机构在招标过程中出现信息提前透露，有意制定针对特别投标人条款的可能性，取消招标代理，自行组织招标。四是不设置任何同类工程经验，只按规定设置基本的资质条件，确保所有投标人公平、公正、公开地参与竞标。五是对小型工程建库公开批量招标，制定了《小型工程招标工作程序及预选承包商库使用细则》，建立了造价咨询、施工图审查、４０万元以下勘察设计等预选承包商库。六是加大履约评价力度，将参建单位的履约情况记录在案，从２００８年来，对履约表现较好和较差的单位分别予以通报表扬和批评。

　　借外脑提升工程建设管理水平

　　政府工程时间紧，任务重。确保按时完成区委、区政府下达的任务是该局工程建设管理最重要的目标之一，对此，该局对工程进度的管理做到一刻不放松，顺利完成了每年的建设任务。

　　年初根据每个项目的目标任务制定年度计划，将每个项目的实施过程分为７个关键环节和控制节点，每个环节都制定了明确的计划目标和完成时限，每个计划目标又进行了细化分解，落实责任科室、责任人，制定可量化的工作任务，形成层层抓落实的工作格局；同时将此计划编印成《政府投资项目计划实施分解表》在全局发放，严格要求按此计划完成。同时狠抓任务落实，要求各科室按照年初的工作部署，通力合作、狠抓落实，切实提高执行力，逐一完成计划目标；每个月底填写《承接项目统计表》，反映项目所处的阶段，完成的投资额和形象进度等，一旦发现落后于原计划，则及时查找原因，积极整改，并发函至参建单位，要求高度重视，加大投入，追赶进度。督查督办是促进各项工作落实的主要手段，该局紧紧围绕全局的中心工作，重点对项目计划完成情况、议定事项落实情况、各类来文办理情况通过电话、ＯＡ系统、手机短信等方式进行督查督办，并将督查督办结果作为科室、人员绩效考核、评比先进、职务晋升的重要依据。

    
　　通过严把“四个关口”，实现工程质量全过程监管，打造政府投资样板工程。一是严把技术关。加强对施工图设计、技术、工艺以及选材的审查把关；大力推广节能技术的应用，将使用绿色再生建材等节能措施明确列入设计招标文件和设计合同条款。二是严把资质审查关。慎重制定招标工作方案，争取资金和技术力量雄厚、业绩和信誉良好的专业单位中标承建；逐步完善招标文件细节，优化评标办法，丰富工程后续管理手段，积极探索防范围标、串标的有效办法。 
三是严把现场管理关。项目负责人常驻施工现场，严格要求施工单位按设计、工序施工；通过现场拍照存档、记录工程日志等方式督促施工单位时刻注意工程质量。四是严把检查整改关。对工程质量实施动态管理，按合同要求定期检查监理和施工单位的管理、技术人员的到位情况，对于配备不足、资质不符的要求立即整改；同时在工程分部、分项验收和竣工验收环节严格把关。

　　为提高工程建设管理水平，该局积极探索借助社会力量参与政府工程建设管理的新路子。一是开展保险托管服务。经公开招标先后确定了中保、人保、平保作为该局２００８至２００９年，人保、太平洋、阳光财险作为２０１０年度在建项目的建筑工程和安装一切险的承保人，保费金额总计６０１万。保险公司共协助该局进行了６９项自然灾害事故理赔，保险赔偿金额约１３８.６３万元。二是实施第三方监测。借助勘察设计单位的人员、设备对工程重要部位和重点危险源进行监测，重点对２０余个重大项目进行了动态监测，确保各项隐患可控。三是聘请常年法律顾问。该局聘请了实力雄厚的法律事务所作为常年法律顾问，对新出台的举措或制度进行把关，帮助处理了由大运新城规划建设引发的３５号路停建纠纷等各类工程建设法律纠纷。四是开展课题调研。与广东工业大学、天津理工大学等高校、专业咨询机构合作，成立课题研究组，以政府投资项目建设管理为主题，结合我局工作实际，组织开展征地拆迁、管线迁改、合同管理、工业园区开发、学校建设控制指标、医疗卫生设施建设控制标准及政府投资工程建设管理等多项课题的研究工作。其中，《小区节能、绿化环保技术的利用》及《项目后评价和履约评价体系的建立》两项课题研究取得了阶段性成果，《政府投资项目集中管理模式创新研究》、《政府投资项目代建制模式调研分析报告》已经结题，将由出版社出版。

    来源：深圳特区报