评价人员组织体系的标准

    就根本意义而言，评价采购项目人员组织体系的标准只有一个，即最大限度地提高采购工作的质量。
 
    人员组合的合理性 采购项目组成人员应呈均衡的金字塔型结构，以采购代理机构的负责人为首，包括项目负责人和一般项目成员3个级别。参与的各级人员水平层次分明，可以保证每一级别的人员都有机会得到上一级人员的指导和监督。如果在一个采购项目组中，采购人员的级别都比较接近，没有鲜明的层次，往往容易削弱业务监管与指导，造成执业人员对工作互相推诿。反之，如果专业水平差距过大，也会影响监督与指导的效率。

    职责分工的合理性 合理的职责分工是保证采购工作效率及质量的关键。在与采购人的交往中，应注意掌握级别对等原则。与委托人主要负责人的交往应由参与采购项目的采购代理机构负责人进行；与委托人项目负责人之间的交往则可以由采购代理机构的项目负责人进行，与委托人的一般工作人员交往则由一般采购人员进行。在业务监管方面，项目负责人应对其下属工作人员的工作进行指导和复核，对发现的一般问题可以自行解决。在复核的基础上，归纳出在招标准备、实施、结尾等各环节中发现的问题和困难，提交机构负责人做决定。

    时间分配的合理性 一个良好的采购项目人员体系，各级人员的时间分配也应呈现一种金字塔型结构。高级采购人员所用的时间相对较少，低级采购人员则相对较多。因此，金字塔型的时间分配结构，不仅增加了低级采购人员在单个采购项目中锻炼采购技巧的机构，同时也使高级采购人员能够把有限的时间放到采购项目重点问题的处理及与采购人高层人士的联络中。此外，还可以使高级采购人员腾出时间和精力，关注其他项目的进行、采购机构的内部管理和对外的业务拓展。

    完善代理机构的人员体系

    建立级别制度 在机构内部除了设置机构负责人、项目负责人、一般人员3个层次外，还应根据员工的工作年限及表现，在每一层次内划分若干级别，每一级别代表从事采购业务某一层次的工作资格。这样，在编制采购计划时就可以直接参照人员的级别进行组合了。
 
    制订适当的人员轮换制度 如果从事某个采购项目的采购人员一成不变地从事某种项目的采购，就很容易产生弊端。例如与采购人、供应商之间形成过分密切的关系；过分陷于对某一项目产品的固有了解，而丧失对该类其他产品的敏感，形成潜在的倾向性等。

    对职责分工的要求予以明确 例如，某些上了规定资金限额的中大型招标如果应由特定特别的人员完成，就应该在规范中加以规定。

    从业务监管角度制订措施 作为采购项目的各级负责人，应关注其下属人员的职责分工。如果机构负责人对采购项目的复核可以称为对采购项目工作的事后控制的话，那么监督项目成员的职责分工，监督采购的进程则是对采购工作的事前或事中控制。因此，同样是极为重要的。机构负责人，尤其要对项目负责人的工作进行有效的制约，避免项目负责人过分陷入基本的采购操作。

    完善采购项目的时间分配 机构负责人应对项目负责人的时间分配加以控制，而项目负责人则应对具体采购的时间分配以及后续工作的时间分配加以总体控制，并分解到其下属人员在各个采购环节上的时间分配。除了以上几方面，采购项目的人员组织还应注意适应不同项目的需要。对于业务要求高的采购项目，诸如金额较大的大型公开招标，可以由机构负责人担任项目主要负责人，由各项目负责人共同组成项目采购组，在各个层次采购人员的分布和时间分配上做相应的调整，以加强各个层次的工作。而如果项目金额较小，程序较为单一，则可以适当简化人员的组合，尤其是减少高级采购人员参与的时间。

    上述几个方面的工作实际上是互相联系的。人员的合理组合使得职责分工成为可能，而合理的职责分工又是和时间的分配相互联系的。因此，笔者认为，要建立和完善采购项目的人员组织，根本性的措施仍然在于建立和完善采购代理机构的业务管理制度，包括业务的分配体系、监管体系和各级人员的业绩考核体系。
 
    采购代理机构的业务分配应体现与各级人员级别、业务水平相当，高级采购人员应负责参与尽可能多的采购项目，以便促使高级采购人员强化其业务监管和控制职能，避免过分陷入具体的实务操作。低级采购人员则应尽可能连贯地在单个采购项目中从事与其级别相当或略高层次的具体操作，以便获得更多的实务经验。 

作者：徐瑛    文章来源：政府采购信息报