席卷全球的金融危机给我国众多的出口加工、外销型企业带来了近乎致命的灾害。外销转内销、加强内部控制、流程再造，从而实现减缩成本降低风险，无疑是抗击经济寒潮最重要的措施。笔者作为山东华政律师事务所业务负责人，组织公司律师团队对数十家外销型中小企业深入进行了调研。现结合调研情况，从参与企业法律管理的角度，提出粗浅的思考，以期有助于企业变“危”为“机”，提高“冬泳”的能力。

　　延伸供应链，模式一变天地宽。

　　“21世纪的竞争是供应链之间的竞争”，世界著名物流专家、马丁克里斯托佛的这句名言一再被业界引用。十年前的企业比谁的仓库大，现在比谁能先砸掉仓库。砸掉了仓库就赢得了时间、赢得了机会。

　　近年来，无论是国内最大的家电企业海尔集团，还是走在国际化前列的联想集团，为化解转移风险降低成本，无不对供应链进行翻天覆地的变革。国美等大型家电连锁企业几乎一开业就突破传统的商业采购模式，由原来的自建仓库，变革为供应商直接按照卖场销售订单送货到消费者家中，无疑这是降低供应风险、节省升本的绝好办法。生产型企业完全可以借鉴成功模式，分解转化风险，有效控制成本，变革自己的供应链管理模式。

　　传统生产企业原材料、半成品采购往往由采购部门完成。内部再设立计划、订单、质检、分拣、生产线供应、废旧边料处理等部门。供应商只负责按照计划、订单完成生产并送货到指定仓库，质量检验、分拣、生产线供应、废旧边料处理等均由企业内部部门完成，内部部门承担了实际需要与订单的损耗差异、与分拣的损耗差异成本、仓储的成本、废旧边料的成本等。在越来越注重成本的精细生产中，无疑大大增加了企业生产材料成本和人工成本，繁杂的管理流程中还容易滋生舞弊和浪费。从法律角度完全可以通过公司设计、合同设计实现彻底变革。通过模式创新实现供应商的职责延伸到组装线，生产企业只负责下达成品的数量订单，供应商负责将原材料、半成品直接送货到生产线，承担各项损耗差异。这种将供应链延伸的模式直接实现供应商的“线”到“线”，而不是“库”到“库”，成本生产企业只要做好上线原材料、半成品的质量控制，就能够大大降低供应链风险，节省采购成本。

　　笔者了解到这种模式已经在很多企业实施，一家生产型公司将原来与供应商签订采购生产用煤合同，变为签订采购生产用气合同，以最后实际使用气表数结算，既杜绝了采购煤中的舞弊与浪费，又简单易行，减少了中间环节，缩减了管理成本。变革的不仅是合同版本和结算方式，更是供应链管理模式的一次革命。

　　变革公司架构，构筑经营风险防火墙。

　　单一架构的公司经营风险几乎无法转移。无论采购货款，还是产品质量理赔责任，其法律责任都只能由单一公司承担。在经营多元化、市场急速变化的经济浪潮中，单一架构公司已经越来越不适应。由母体公司剥离出采购公司，由具体采购公司与供应商确定合同关系，在母体公司与采购公司、销售公司之间设置防火墙，减少母体公司市场风险，成为众多国际化公司纷纷选择的商业模式。

　　终端销售公司往往承担着企业的产品质量风险，承载着流通环节的诸多合同、协议约定的法律责任。将终端销售公司与母体公司有机分离，由终端销售公司独立承担流通、销售过程中的法律责任，无疑是解决该矛盾的有益探索。增加一层公司结构会相应增加税负和管理等成本，但相比陷入无休止的争议争端、无休止的诉讼案件，又能保护母体公司经营单位的肌体健康，还是较为合算的选择。

　　依法设计公司架构，合理安排渠道公司与采购公司与母公司之间的法律关系，构筑经营风险防火墙，成为应对经济寒潮的有益举措。

　　全面内部控制，减少浪费与内耗。

　　企业内部控制，已经成为越来越时髦的词汇，似乎只有在财务流程中实现。实际上企业内控是一项系统工程，是现代企业管理的应有之义，其中相当多的部分是与法律密不可分的。组织法律专业人员参与企业内部控制，已被越来越多的企业所采用。

　　笔者组织的法律服务团队参与了数家企业的内控管理。我们的企业经营方面的专业律师全程参与企业内控。在经营合同管理中，依法在与上、下游合作共同体的合同协议中设计“质量风险共担与转移”条款，将流程各环节利益捆绑在一起，大大缩减了产品成本和管理成本；与各合作单位签署“廉政共建”协议或条款，预留“廉政基金”等新模式，有效减少了业务中的舞弊和贪腐，大大提高了人力资源管理效率。

　　内控的目的是提高效率。繁冗的审批程序、过多层及的报告流程，极大的限制了员工的积极性，增加了管理成本，降低了效率。内部控制活动中的重要内容就是审查公司管理流程。内控人员应对公司各类管理制度、规范性文件进行系统的清理，整合、整理、保留、简化、调整，分类清理，分别处理。减少管理成本，提高包括人力资源在内的各资源的有效利用率，勇敢的自我“瘦身”与“强体”，无疑是经济寒潮中取胜的一大法宝。

　　积极危机公关，维护品牌美誉度。

　　日常公关、营销公关是企业最为关注的项目。但面对突发危机事件，企业管理层往往因为事发突然、无例可循而手足无措。依法、积极有效的进行危机公关，是维护品牌美誉度的英明之举。要做好危机公关，做到处理突发事件“有理”、“有利”、“有节”，请资深的法律专业人士的参加是不可或缺的选择。

　　今年3?15期间，某日用品销售公司的一个消费者因商品质量瑕疵投诉到公司，公司按权限范围安排柜台业务员、业务经理、主管部长、分管副总多次和客户沟通，客户非但不满意，反而愈来愈烈，由对质量问题的投诉升级到对公司管理混乱，冷漠客户的服务态度的投诉。客户纠集家属在公司大吵大闹，在营业柜台与业务经理发生肢体冲突，客户投诉到行业协会，扬言新闻媒体准备跟踪报道，给公司品牌形象造成极为恶劣的影响。事件似乎无法妥善收场，公司下级准备报请总经理出面解决。笔者作为公司法律顾问详细了解情况后分析认为，依据法律规定客户产品质量的瑕疵责任并不在公司，公司不同层级人员与客户交流口径不一致是导致事件的根本原因。律师建议下公司制定了“一先”（主动将事件过程详细向行业协会报告，取得理解）“一硬”（质量投诉依法不能支持，坚决不能让步）、“一软”（公司服务态度有待改进，感谢批评）的应对策略。最后该事件妥善处理，客户理解，协会赞赏，媒体给以正面报告，一场危机事件因为合法、恰当的处理，收到了较好的社会效果，维护了公司品牌美誉度。

　　企业经营管理是大命题，法律人员参与管理只是其中的一个子项目。一切围绕企业发展的目标，不断探索，以变应变，才是企业经营管理永恒的主题。